APGICO y ASOCREA: Una historia común

APGICO and ASOCREA: A common history

Fernando Cardoso de Sousa

Presidente de la Associação Portuguesa de Criatividade e Inovação – APGICO
cardoso_sousa@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0002-4103-2469

Resumen

Partiendo de la historia de la vinculación entre ASOCREA y APGICO, este artículo describe la evolución metodológica que se dio en la intervención en innovación organizacional, que hemos realizado en organizaciones públicas, privadas y tercer sector. Tomando como referencia el método Simplex de resolución creativa de problemas, redujimos el número de pasos y la duración de las sesiones, hasta quedarnos con solo cuatro pasos, desarrollados en una sesión de cuatro horas. Dada la necesidad de ampliar la constitución de equipos, incursionamos en las metodologías con grandes grupos, tratando de lograr una fusión entre el Desarrollo Organizacional y la Psicología Social de la Creatividad, que nos permitiera trabajar con grupos de más de 50 participantes, en sesiones de duración menor que seis horas. Habiéndonos estabilizado en el método, ampliamos el modelo de intervención con el diagnóstico e instalación de sistemas matriciales, simultáneamente por estructura y por proyecto, asegurando así no solo la innovación continua, sino también la inclusión de más elementos en el proceso. Finalmente, pasamos de la intervención a la formación de agentes de innovación, que pudieran liderar todo el ciclo dentro de la propia organización. Actualmente estamos trabajando en metodologías de gestión de proyectos desarrolladas en las sesiones de resolución creativa de problemas, buscando aprender a trabajar en entornos de bajo compromiso.

Palabras clave

Innovación Organizacional; Creatividad de Grupos; Liderazgo Creativo; Resolución Creativa de Problemas; Historia de APGICO; Historia de ASOCREA.

Abstract

Starting from the history of the link between ASOCREA and APGICO, this article describes the methodological evolution that occurred in the intervention in organizational innovation, which we have carried out in public, private and third sector organizations. Taking the Simplex method of creative problem solving as a reference, we reduced the number of steps and the duration of the sessions, until we were left with only four steps, developed in a four-hour session. Given the need to expand the constitution of teams, we ventured into methodologies with large groups, trying to achieve a fusion between Organizational Development and the Social Psychology of Creativity, which would allow us to work with groups of more than 50 participants, in sessions of duration less than six hours. Having stabilized in the method, we expanded the intervention model with the diagnosis and installation of matrix systems, simultaneously by structure and by project, thus ensuring not only continuous innovation, but also the inclusion of more elements in the process. Finally, we went from the intervention to the training of innovation agents, who could lead the entire cycle within the organization itself. We are currently working on project management methodologies developed in creative problem solving sessions, seeking to learn how to work in low commitment environments.

Keywords

Organizational innovation; Group Creativity; Creative Leadership; Creative Problem-Solving; History of APGICO; History of ASOCREA.

1. Introducción

Corría el año 1991 cuando, por razones de haberme ofrecido como responsable de una asignatura de creatividad, en una escuela politécnica, decidí participar en el prestigioso CPSI (Creative Problem Solving Institute), de la Universidad de Búfalo, en los Estados Unidos. En una semana completamente loca, conocí a más científicos, consultores, profesores y personas curiosas, en el campo de la creatividad, de lo que podría haber esperado durante toda una vida dedicada al tema, pero sin salir de Portugal. Y entre estos colegas estaba David de Prado, con su esposa Paula Vásquez, y varios otros de Iberoamérica. Y fue a través de esta pareja que empecé a relacionarme con mis compañeros españoles, especialmente cuando David organizó un Máster de Creatividad en la Universidad de Santiago de Compostela, que estaba abierto durante el verano, y me invitó como profesor. Este contacto con mis compañeros españoles se intensificó, y me aceptaron con uno de ellos, sin ningún tipo de discriminación por nacionalidad.

Confieso que no recuerdo la reunión en la que se decidió formar a ASOCREA, pero sé que participé en ella. Fue en 2000, en la sierra de Madrid (donde me perdí por malas direcciones), en un encuentro que otros con mejor memoria que yo podrán describir. Después esa reunión, la Asociación se quedó dirigida por uno de los más importantes investigadores en lengua castellana, Saturnino de la Torre. Entonces comencé una contribución más sistemática, incluso a la revista Creatividad y Sociedad, que se había creado mientras tanto, y a las conferencias anuales, que siempre se realizaban en una universidad y ciudad diferentes. Fueron pasando los años y, mientras tanto, el rumbo de la Asociación cambió, ganando la lista de mi querido amigo Antonio Rodríguez, de la Universidad de La Laguna, en la que yo estaba incluido.

Y, dentro de la lógica de rotación por universidades y localidades, sucedió lo inevitable: me ofrecí a organizar la conferencia para el año siguiente (2008), en Portugal. En ese momento estaba enseñando en un instituto privado (Instituto Superior Dom Afonso III), en Loulé, Algarve, pero no había ninguna asociación de creatividad en Portugal en la que pudiera confiar para realizar la conferencia. Es cierto que la idea de crear una asociación para la creatividad y la innovación, en Portugal, existía desde hace tiempo, por iniciativa de un grupo de la Universidad de Aveiro, liderado por el profesor Jorge Alves y su alumna Maria José Haneman, tras un incentivo proporcionado por la asistencia a la conferencia de la Asociación Europea para la Creatividad y la Innovación (EACI) en los Países Bajos. Pero la falta de garantías de sustentabilidad era alta, postergando sucesivamente el paso decisivo, que fue dado por mí, “empujado” por ASOCREA. Es así como, en cierto modo, APGICO debe su fundación a ASOCREA (ver Fig. 1).

Además de la organización de eventos, que siempre ha mantenido, APGICO nació más orientada a las organizaciones, gracias a su vinculación con la EACI y las cualificaciones y funciones de los miembros de los órganos sociales, más vinculadas a las empresas que a las de ASOCREA, más concentrada en el sector de la educación y las artes. Y es a la construcción de una identidad y una metodología de trabajo, pensando en las organizaciones, que me gustaría dedicar este artículo.

Figura 1. Sesión de apertura del Congreso Internacional de Creatividad y Innovación:
Espacio Luso-Español, 17-19 Octubre, 2008, Loulé (Algarbe), Portugal

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2. Evolución de la metodología creada por Apgico

La dificultad para lograr una visión integrada de las organizaciones dictó la orientación de nuestro esfuerzo inicial hacia la concentración en un solo tema —la innovación organizacional— que parecía susceptible de agregarse a todos los demás, como es el caso, por ejemplo, de la regresión, capaz de explicar todos los demás cálculos estadísticos. Y, dentro de la innovación organizacional, nos enfocamos en la toma de decisiones en grupo, en el marco de la concepción clásica de James Thompson (Organizations in Action) (Thompson, 1967) de las organizaciones como entes destinados a enfrentar y resolver problemas, en una perspectiva de contingencia que nos alejaría de la tentación permanente del positivismo del one best way, tratando cada situación como un caso particular, sin excesivas generalizaciones.

Entonces vimos una forma de hacer útil nuestro trabajo para la toma de decisiones en las organizaciones. Gracias a la formación adquirida en Estados Unidos, sobre la resolución de problemas en grupo, iniciamos un proceso de experimentación destinado a hacer que las reuniones de grupo sean útiles en las organizaciones, es decir, aumentando la velocidad de la toma de decisiones colectiva, sin pérdida de eficacia. Nuestra formación básica en el área de la creatividad facilitó las cosas, al principio, ya que aportó el enfoque del pensamiento divergente, útil en la formación a la creatividad. Pero, poco a poco, nos dimos cuenta de que el objetivo de desarrollar la creatividad en los grupos no redundaba en innovación útil para la organización y decidimos centrarnos más en la gestión del conocimiento, en las técnicas de facilitación y en la propia innovación, tratando de transformar la creatividad individual en innovación colectiva, generadora de valor. De hecho, la orientación hacia la creatividad es útil para la producción de ideas originales, pero tiene poco valor para la realización de ideas factibles.

Después de algunos años de reflexión y mucha experimentación, estabilizamos el protocolo de nuestro método de toma de decisiones en grupos pequeños y publicamos el primer libro (Liderazgo de grupos en la resolución de problemas complejos) (Sousa y Monteiro, 2017). Sin embargo, la práctica mostró que las decisiones importantes requerían un número significativo de partes interesadas al mismo tiempo, por lo que intentamos utilizar el método en grupos de más de 20 participantes. Sin embargo, sentimos que el número era demasiado alto para un grupo y que había que hacer algo diferente.

Entonces decidimos estudiar y capacitarnos en el trabajo con grupos grandes, nuevamente en los Estados Unidos. Esto abrió la posibilidad de mirar el Comportamiento Organizacional desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional, dedicada casi en su totalidad a la intervención en las organizaciones, y que quedó más cerca de Kurt Lewin que el enfoque de la Psicología Social de la Creatividad. A pesar de tener la misma raíz, en la persona del fundador, estas directrices se habían vuelto autónomas y eran completamente ignoradas. Por ello, y porque sentimos que ambos enfoques tenían sus méritos, comenzamos a trabajar en fusionarlos, transformando nuestro método de toma de decisiones en grupo en un instrumento de innovación y cambio organizacional. Este proceso fue lento, lleno de dudas y errores, pero no dejamos de marcar una etapa más con otro libro, esta vez centrado en la colaboración (Colaborar para innovar) (Sousa y Monteiro, 2015). Más tarde descubrimos que nuestra evolución tenía los mismos motivos que los discípulos de Kurt Lewin, Ronald Lippit, Fred Emery y Eric Trist, para pasar de dinámicas de grupo a comunidades en red, de resolución de problemas en pequeños grupos a conferencias con grupos grandes.

Aún faltaba avanzar en el cambio organizacional y agregar más pasos al método, a saber, el diagnóstico organizacional. Desafortunadamente, las fuentes disponibles (y nuestra práctica previa) colocaron la intervención y el diagnóstico en una perspectiva de mejora de la salud organizacional y el bienestar de los empleados, estableciendo paralelismos directos con el enfoque clínico, es decir, el psicoanalítico, dada la formación básica de los primeros científicos a abordar el tema. De esta forma, el diagnóstico siempre fue demasiado amplio, utilizando muchos factores de análisis, haciendo la intervención igualmente integral, en un intento de “curar” las múltiples “enfermedades” organizacionales, detectadas a través de numerosos cuestionarios de diagnóstico. Invariablemente, la tasa de éxito reportada era muy baja y la tasa de estabilización de lo poco logrado (recongelación) aún más baja, simplemente porque las personas no estaban involucradas en ningún proceso de toma de decisiones (inexistente en la empresa), ni el objetivo de “bienestar” era algo que era realmente crucial para el éxito del negocio, por lo que la alta dirección estuviera realmente comprometida.

Como teníamos el compromiso de brindarle a la empresa algo que aumentara la aceptación y el compromiso de los empleados, decidimos producir un libro que guiara a la propia empresa en la conducción del proceso de cambio, capacitando a los gerentes como agentes de innovación organizacional, de una manera más dirigida a equipos que al individuo. Intentamos darle una lectura fácil y, sobre todo, ilustrada con ejemplos prácticos, tomados de nuestra experiencia con las organizaciones, sin perjuicio de sugerir alguna reflexión sobre principios teóricos, pero sin saturar el texto con referencias, estadísticas o gráficos, que desviarían del propósito principal: brindar un instrumento de apoyo a la toma de decisiones en las organizaciones, que pueda ser utilizado como herramienta de trabajo interno.

Echemos un vistazo más de cerca de la naturaleza del método Apgico de resolución creativa de problemas en grupo.

Empeñados, como estábamos, en proporcionar a la empresa algo que potenciase la aceptación y el compromiso de los colaboradores, decidimos producir un libro (Sousa y Monteiro, 2021) que orientase a la propia empresa en los procesos de cambio mediante la formación de la jefatura como agentes para la innovación organizacional; un coaching más dirigido a los equipos que al individuo. Tratamos de darle una lectura fácil y, sobre todo, ilustrada con ejemplos prácticos tomados de nuestra experiencia con organizaciones, sin perjuicio de sugerir alguna reflexión sobre principios teóricos, pero sin saturar el texto de referencias, estadísticos o gráficos que nos desviasen del propósito principal: ofrecer un instrumento de apoyo para la toma de decisiones en las organizaciones susceptible de ser utilizado como instrumento de trabajo interno.

Veamos con un poco más de detalle la naturaleza del método APGICO de resolución creativa de problemas en grupo.

3. El método de resolución creativa
de problemas en grupo - CPS

Al abordar este tema, nos enfocamos en las variaciones del modelo de CPS (Creative Problem Solving) de Min Basadur (Basadur, 1994), ya que ha sido ampliamente estudiado y sujeto a varias adaptaciones. Este modelo, llamado Simplex, ve la CPS como un proceso cíclico, que comprende ocho pasos dentro de tres categorías distintas. Dentro de cada paso hay una fase de divergencia, cuando los individuos o grupos generan tantas ideas u opciones como sea posible. Después de la fase divergente viene la fase convergente, cuando se anima a los participantes a juzgar y seleccionar una o más ideas para el siguiente paso.

Durante varios intentos de organización, vimos que los equipos a veces duplicaban las respuestas a las diferentes preguntas que habíamos planteado como “disparadores de pensamientos” durante las fases de pensamiento divergente. Para eliminar esta redundancia, decidimos reducir el número de preguntas, dejando el modelo de Basadur con solo cinco pasos, repartidos en tres sesiones de cuatro horas cada una: una de formación; otra para recolección de datos y definición de problemas; el último, para la generación de ideas, toma de decisiones y elaboración de un plan de acción. En el modelo revisado, el objetivo de la sesión, definido por la gerencia durante una entrevista previa (la “preconsulta”), y el paso de acción, en el que se implementa la decisión, se consideraron fuera del ciclo de CPR.

Después de varias pruebas en un contexto empresarial, con el objetivo de probar el modelo y la recopilación de datos, surgió la pregunta de si la sesión de capacitación fue beneficiosa. Esta pregunta fue importante, ya que la capacitación utilizaba un problema artificial, de poco valor para la capacitación y, en parte, porque hubo una fuerte resistencia de las empresas participantes a tener que dedicar 12 horas a nuestra experiencia. Por lo tanto, se eliminó la sesión de entrenamiento y se redujo el tiempo necesario para la intervención a dos sesiones de cuatro horas. Durante las pruebas, la evaluación subjetiva mostró que este cambio en el protocolo no parecía tener un efecto significativo en el desempeño del equipo siempre que el facilitador fuera un experto calificado en el proceso.

Sin embargo, las dos sesiones de cuatro horas (generalmente en dos días no consecutivos), necesarias para los equipos de trabajo en el método RCP, todavía eran consideradas una barrera para la intervención, debido a la dificultad de asegurar la permanencia de cinco a diez directores, o expertos técnicos, como miembros del equipo. Además, se hizo evidente que hechos, ideas, problemas y soluciones a veces se repetían en diferentes pasos, haciéndolos redundantes. Muchos aportes fueron descartados durante las fases de convergencia, por lo que no tuvieron valor más allá del incremento de interacciones que contribuyeron a la sedimentación del equipo, como ocurrió con el ejercicio de divergencia.

Independientemente del tiempo y la cantidad de pasos del proceso, el conocimiento de los miembros del equipo crece principalmente durante la implementación de la solución, gracias a una mezcla de acción y reflexión, necesaria para llegar a un consenso. En otras palabras, el desempeño general del equipo está relacionado con los conocimientos y atributos de cada miembro del equipo y no con la complejidad del método, los instrumentos utilizados o el tiempo dedicado a las reuniones.

4. El modelo de cuatro pasos

Teniendo en cuenta las reflexiones teóricas que estábamos desarrollando, con el objetivo de aumentar la eficiencia y reducir el tiempo de sesión, diseñamos un modelo de cuatro pasos. Como se muestra en la Figura 2, comprende las fases: Encontrar el Objetivo, Definir el Problema, Planificar la Acción y la Acción misma. Sin embargo, como el paso de búsqueda del objetivo se realiza durante la preconsulta con la dirección y como la implementación de la acción se realiza después de la sesión de CPR, el proceso a realizar durante la sesión se reduce a tan solo dos pasos: problema definición y planificación de la acción. Usando este nuevo ciclo, el tiempo requerido para la reunión del equipo se reduce a la mitad, es decir, cuatro horas o menos. En esta sesión, los miembros del equipo de ejecución permanecen de principio a fin, definiendo un plan de acción, medidas de control de gestión y el plan de comunicación. Este enfoque proporciona al grupo una estructura inicial, durante la fase divergente de definición del problema, seguida de una conexión emocional entre los miembros, a partir de los esfuerzos realizados para obtener un amplio consenso, durante la fase convergente de definición del problema. Otro paso estructurado ocurre durante la planificación de la acción, cuando la creatividad de los miembros del equipo se expresa al especificar el “cómo” de cada tarea en el plan. (Sousa, Monteiro, Walton y Pissarra, 2014).

Si bien se mantiene la secuencia de divergencia y convergencia, solo se utiliza durante la definición de metas (con el cliente) y con la definición de problemas. Durante este paso, el equipo enumera todas las barreras posibles para lograr el objetivo y luego selecciona una definición de problema final que considera adecuada para trabajar, que detalla en una oración que comienza con la expresión ¿Cuáles son los pasos necesarios para...? Esta formulación, en lugar de ¿Cómo podemos...?, enfoca al equipo en la búsqueda de tareas concretas.

La planificación de acciones comienza identificando todas las acciones necesarias para resolver el problema, y luego colocándolas en orden de ejecución. Para cada tarea se define el ¿Cómo?, con el fin de incluir todas las acciones necesarias para vencer las resistencias que puedan surgir. Cada tarea se asigna a un sub-equipo, que establece plazos y asigna responsabilidades.

El plan de aceptación, dirigido a vencer las resistencias externas al equipo, a veces consideradas las razones más probables del fracaso, se reemplaza por la inclusión en el equipo de aquellos que pueden verse afectados por los resultados del proyecto, aquellos que tienen el poder de ayudar o bloquear el proyecto, o aquellos que tienen información o experiencia relevante.

Figura 2. El método RCP, de cuatro pasos

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5. Adaptación del método CPS
a la intervención con grupos grandes

El método CPS se adaptó a la intervención con grupos grandes, inicialmente en un estudio realizado con 62 estudiantes de educación superior, distribuidos aleatoriamente en diez grupos, con el objetivo de elaborar un trabajo único para una unidad curricular. Cada grupo elaboró un plan de acción para ser implementado durante los próximos tres meses. El foro duró tres horas. (Sousa, Monteiro, Pellissier, 2015). Aproximadamente tres meses después, el día señalado, casi todos los estudiantes asistieron a la presentación, durante la cual se resumieron cada uno de los componentes del trabajo colectivo. Un trabajo de 200 páginas, organizado, escrito y presentado con un estándar de calidad superior al promedio, fue entregado a través de la plataforma virtual dos días después de la presentación.

Llevamos a cabo otro estudio para evaluar la efectividad de este método de trabajo con grupos grandes, en un contexto de desarrollo comunitario, utilizando un cuestionario de compromiso con el proyecto. Se planificaron e implementaron nueve foros cívicos para desarrollar la participación de la sociedad civil en la democracia. Un total de 318 representantes elaboraron planes de acción para la conmemoración del aniversario de la Revolución Portuguesa (25 de abril de 1974), así como para el desarrollo local. Los foros duraron inicialmente ocho horas, pero dadas las dificultades logísticas, la tasa de deserción y los costos asociados con el catering, decidimos reducir las sesiones a la mitad del tiempo, evitando así la pausa para el almuerzo. (Sousa, Monteiro, Gaspar y Castelao, 2016).

Los resultados obtenidos demostraron la eficacia del método para producir planes de acción en un corto espacio de tiempo y un aumento en el compromiso con los proyectos resultantes de las sesiones. Sin embargo, el compromiso medido en las sesiones no resultó ser un buen predictor de éxito en la ejecución de los proyectos. La celebración de estos foros ha permitido mejorar la metodología con grupos grandes, como herramienta de ayuda a la participación ciudadana y al desarrollo territorial. Se encontró que los resultados no variaron significativamente en función de la duración de la sesión, obteniéndose resultados similares en las sesiones de ocho y cuatro horas. Otro aspecto relevante del proceso de aprendizaje está relacionado con la definición de entidades que representen efectivamente los poderes y saberes existentes en una determinada región.

A partir de estas dos experiencias construimos el método de trabajo con grupos grandes, buscando maximizar las ventajas del método CPS y los abordajes a grandes grupos que tomamos como referencia. Finalmente, consideramos que el método reunía las condiciones para ser utilizado en un proyecto formal con una empresa y esa oportunidad se presentó con la empresa “Q”. (Sousa y Monteiro, 2019).

Entonces, estabilizados en los posibles aprendizajes sobre el método y sobre la mejor manera de enseñar a otros a practicarlo, decidimos avanzar en lo que va más allá del método, es decir, en la ejecución de los proyectos previstos en los foros. Si hasta ahora considerábamos que nuestro trabajo terminaba cuando los planes de acción estaban listos, la tasa de fracaso de las ejecuciones, especialmente en las organizaciones públicas y de apoyo social, nos llevó a concluir que teníamos que mantener el proceso de facilitación bajo nuestra responsabilidad hasta el final de los proyectos. Y eso es lo que estamos haciendo y reportando en un artículo que esperamos presentar en breve en otra reunión de EACI, en Delft. (Machado, Sousa, Pissarra y Monteiro, 2022).

6. Conclusiones

Ya estamos lejos de los profesores universitarios que intentaban desarrollar la creatividad de las personas, reuniéndolas en pequeños grupos y tratando de sacarles ideas originales, bajo un objetivo definido por la dirección. Poco a poco, el intento de hacer que las personas y los grupos sean más creativos, produciendo más y mejores ideas, se trasladó a la preocupación por lograr lo mismo en relación con la innovación, porque las ideas nunca faltan, siempre que las personas trabajen juntas, en un ambiente favorable a la emergencia creativa. Los intentos de poner en práctica las ideas son la mayor fuente de creatividad. Así, desde hace más de trece años, realizamos proyectos con estudiantes y empleados de organizaciones públicas, privadas y del tercer sector, apoyados en una metodología dedicada a promover la innovación organizacional, que ha ido evolucionando con la experiencia, la discusión y la reflexión. Este camino nos llevó a la convicción de que el proceso, para ser exitoso, debe involucrar a toda la organización o, al menos, a un número significativo de empleados, con conocimientos y experiencias diversificados, fomentando el intercambio y la participación. Por ello integramos la perspectiva de los grupos grandes, buscando asociar los conceptos de Psicología Social y Creatividad con los de Desarrollo Organizacional, con la adopción de foros en los que pequeños grupos trabajaron simultáneamente en el diseño y planificación de un proyecto colectivo orientado a la solución de un problema planteado por la administración.

Al llegar al final de este ciclo, entendemos que el proceso de innovación organizacional aún carece de comprensión de lo que sucede durante la ejecución de los proyectos y es por eso que decidimos mantener la facilitación más allá de los foros de planificación. Ahora esperamos tener la oportunidad de colaborar con organizaciones que, teniendo ya algún tipo de proyecto de trabajo, pretendan poner en marcha un proceso continuo de innovación, estableciendo sistemas matriciales de innovación organizativa, que nos permitan profundizar en nuestro conocimiento sobre el cambio.

Bibliografía

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Thompson, J. (1967). Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory. Transaction Publishers.

Recibido: 21 de agosto de 2022

Aceptado: 29 de septiembre de 2022

Para citar este artículo: Sousa, F. (2022). APGICO y ASOCREA: Una historia común. Revista Creatividad y Sociedad, (37), 98-107.

Recuperado de: http://creatividadysociedad.com/wp-content/uploads/2022/12/cys-37-8.pdf